مرحباً بكم في لقاء جديد من مقابلة مع الخبراء المقدم من مهنة سعيدة ، أنا شيماء وسنتحدث اليوم عن العديد من تحديات الإدارة التي يمكن أن نتعامل معها بشكل منتج وفعال .
ضيفي اليوم هو أدريان فرنهام Adrian Furnham أستاذ علم النفس في كلية University College في لندن ومؤلف كتاب "المدير المرن: الإبحار في تحديات الحياة العملية" والذي له أكثر من 1000 بحث علمي و 70 كتاب مثل "المدير الموهوب" و "المدير المشارك" .
شيماء : مرحباً أدريان .
أدريان فرنهام : مرحباً ، صباح الخير .
شيماء : هذا الكتاب هو الجزء الثالث بعد كتاب "المدير الموهوب" و "المدير المشارك" ، لماذا إخترت إسم المدير المرن للكتاب ؟
أدريان فرنهام : في البداية كنت أفكر في الموضوعات التي يُطلب مني التحدث عنها مثل المرونة التي تتعامل مع التوتر ، عدد كبير من الوظائف القيادية تشير إلي المراقبة المفرطة أو الإرهاق أو العمل تحت ضغوط هائلة .
كما أنها نعرف جيداً مدي خطورة إتخاذ قرار سيء على الشركات حيث يسأني الكثير عن ماهية المرونة وكيف يمكنني التعامل بها وكيف يمكنني تشجيعها في فريق العمل .
شيماء : كيف وصلت لفكرة هذا الكتاب ؟
أدريان فرنهام : وصلت للفكرة لأنني كاتب عمود في صحف مثل Financial Times و Sunday Times و Daily Telegraph وأنني معتاد علي الكتابة المقالات التي بلغت من 800 - 1000 مقال .
وأذهب لعدد كبير من المؤتمرات الأكاديمية ومؤتمرات الأعمال وأسمع الناس يتحدثون عن الأشياء وأقوم بتدوينها أثناء سفري للخارج ومعتاد علي كتابة ملاحظاتي التي يمكن أن تصل إلي 1000 كلمة .
أنا متشكك مستنير وليس ساخر وهذه المقالات تتحدث عن أشياء هامة حالياً حيث أقدم بعض الملاحظات وأحياناً البيانات الأكاديمية والإحصائيات .
شيماء : ما الفائدة التي ستعود على المديرين من هذا الكتاب ؟
أدريان فورنهام : أحصل على جميع أنواع الردود من المديرين بعد قرائتهم للكتاب ، الكثير من الإستشاريين يثنون على الكتاب وأنا أعتقد أن الإدارة والقيادة مثل الأعمال التجارية ، الأمر يكون صعب لأني أود إبلاغهم عن بعض الأفكار الجديدة وإمكانياتها .
الكتاب متعمق ولا يمكن قرائته في جلسة واحدة وآمل أن يترك للمديرين بعض المعلومات لكن بإبتسامة ساخرة .
شيماء : ذكرت أن المرونة هي الإجهاد في مكان العمل وهذا هو السبب الرئيسي الذي يجعل المديرين يتحمل ، فما هي ملاحظاتك عن ضغوط مكان العمل وكيف تغيرت على مر السنين ؟
أدريان فورنهام : أعتقد أن الإجهاد في مكان العمل هو إقناع الناس بأنهم متوترون وأنهم بحاجة إلى كل أنواع المساعدة لكن بالرغم من أنه أمر لا مفر خاصة في السنوات العشر الماضية ، فهو لا يأتي من الخارج وهو شيء يحدث من مدير سيء أو عمل صعب أو مطالبات العملاء أو شيء ما .
وأعتقد عن التوتر لا ينتج عن الرؤساء السيئين بل من ينتج من لوم الآخرين أو الطريقة التي يُنظَر بها للموقف بدلاً من معرفة ما يكفي عن الحلول .
شيماء : بينت في الكتاب أنك لا تحب أن تكون رائق المزاج ، ما الفرق بين الرواقية والمرونة من وجهة نظرك ؟
أدريان فرنهام : ما أقصده بالرواقية هو أن تخرج من معسكر أسرى مبتسماً لاني أعتقد أنها نوع من قمع المشاعر وعدم معرفة التعامل الصحيح مع العواطف بالرغم من الأشياء الكثيرة التي تجعلنا محبطين ومجهدين وخائفين وغاضبين .
يعتقد الشخص الذي يظهر الروقان أنه لا ينبغي لأحد أن يظهر مشاعره وأنه يجب ان يكون لديك كاريزما وتتجاهل كل الأشياء وتقمعها ، هذه الطريقة تؤدي لكثير من الأمراض وتلاحظ ذلك في الرجال اللذين لا يفضلون الذهاب للطبيب حتي تصبح الأمور سيئة للغاية معتقدين أن إظهار الألم ضعف .
أؤمن أن الموقف الرزين تجاه الحياة هو تصرف جيد وأعتقد أنك يجب أن تكون قادر على التعرف علي عواطفك ومشاعر الآخرين والتحدث عنها بدون الإحتفال بقمع مشاعرك الإيجابية والسلبية ، لذلك أري أن الرواقية ليست شئ جيد .
شيماء : هذا الأمر مثل الحفاظ علي صلابة الشفة العليا لعدم إظهار أي مشاعر ، هل هذه الطريقة تؤثر علي المرونة ؟
أدريان فورنهام : نعم إنها كذلك ، أعتقد أن هذه الطريقة التي تدل علي أنك قوي وقادر على قمع خوفك وغضبك أمر جيد جداً طالما يمكنك التعامل معه بشكل مناسب عندما تحتاج إليه .
لكن مشكلة الرواقيين تكمن في أنهم لا يعرفون الفرق بين الوقت المناسب للتحدث عن العواطف والتعامل معها مع أنفسهم ومع الىخرين بمعنى أن الكثير من الرواقيين ليس لديهم الذكاء العاطفي الكافي من وجهة نظري .
شيماء : إذن نظرتك للمرونة هي أخذ أفضل ما في الرواقية وتكييفها حسب الموقف ؟
أدريان فورنهام : نعم ، هذا ما أقصده تماماً .
شيماء : هناك جزء في كتابك يتحدث عن بناء فرق العمل أشرت فيه أن فريق العمل يمكن أن يكون أكبر مصدر للتوتر ، هل الأمر يتعلق بجودة التوظيف منذ البداية وهل يتعلم المدير من المقابلات الشخصية مع المرشحين ؟
أدريان فورنهام : نعم وسأذكر لك مثال ، عندما ذهبت لأحد المؤتمرات ، قال لي أحد زملائي أنه إختار مقابلة المرشحين أثناء تناول الغداء حيث كانت وجهة نظره هي قياس الإهتمام بالمقابلة أكثر من الإهتمام بتناول الطعام .
كان إختبار صغير للمهارات الإجتماعية لأن طبيعة الوظيفة تتطلب مهارات إجتماعية معينة مع السرعة وطريقة معينة لمعاملة الناس وعندما حضرت معه هذه المقابلات ، كتبت 1000 كلمة عن فوائد عمل المقابلات أثناء تناول وجبة الغذاء .
كانت وجهة نظر زميلي هي إبعاد المرشحين قليلاً عن عدم الوضوح أو الكذب وهذا ما نسميه إدارة الإنطباع فأراد أن يراهم يتعاملون بطبيعتهم وأن يكونوا أكثر إسترخاءً ويراقب سلوكهم لأن سلوكياتهم ستنعكس علي الآخرين .
الشيء المثير للإهتمام عندما اخبرني زميلي أن هذه هي معايير الإختيار الوحيدة له وهي قياس تصرفات الناس أثناء علي مأدبة الطعام ، أعتقد أن هذه الطريقة ليست عادلة بعض الشيء لكنها فكرة جيدة .
شيماء : هل تنصح المستمعين بنصائح أخري وما هي نصيحتك المفضلة ؟
أدريان فرنهام : نعم هناك نصيحة أخبرها للمستمعين من خلال تجربتي في المقابلات الشخصية ، عندما قمت بجلسة تدريب ناجحة للغاية مع فرد مرة واحدة أثناء السير نصف ساعة ، وجدت أنه أعجب بهذه الطريقة لأننا نتشارك في نشاط شبه تعاوني بدلاً من النظر لبعضنا البعض .
في المرة التالية التي رأيته فيها طلب مني المشي كما فعلنا المرة السابقة وكانت هذه الملاحظة غريبة وممتعة في نفس الوقت ، فتعلمت من هذه التجربة أنه يفضل إجراء المقابلات أثناء نشاط يجعلها مفيد جداً .
شيماء : نصحت المديرين في كتابك بتعيين من لديهم ذكاء عاطفي ، كيف يمكنك تقييم مستوى الذكاء العاطفي للمرشح ؟
أدريان فرنهام : عندما كنت في الجامعة كنا نطلق على الذكاء العاطفي - المهارات الإجتماعية لكن والدي كان يسميها - السحر ن لكن دعينى أوضح معني الذكاء العاطفي .
الذكاء العاطفي وهو القدرة على مراقبة وإدارة عواطفك ومراقبة وإدارة عواطف الآخرين ويمكن قياس مستوي الذكاء العاطفي من خلال إستبيانات وإختبارات صغيرة وأفضلها إختبارات المواقف Situational judgment tests .
الذكاء العاطفي يجعلك تنظر فيما تقوله لشخص عندما يقول شيء ما وكيف تستجيب معه بشكل أفضل .
أجد أن التقنيين البارعون في وظائف معينة مثل (مصممي الجرافيك والمبرمجون .. إلخ) ، منخفضون إلى حد ما في الذكاء العاطفي ولا يفضلون العمل في مكان به معاملات إجتماعية كثيرة بل يفضلون العمل مع الأجهزة نتيجة لطبيعة عملهم بالرغم من أنهم ممتازون .
لكن أريد التنويه أننا ليس محتاجين سائق شاحنة مسافات طويلة أن يكون ذكي عاطفياً ولا أعتقد أن ذلك سيحدث فرق كبير في عدد من المهن لأننا نتحدث عن التواصل مع الآخرين وما أقصده هنا هو أنه إذا كانت طبيعة عملك لها علاقة بخدمة الآخرين أو بيع الخدمات ، فستحتاج الذكاء العاطفي .
شيماء : قسم آخر من كتابك يتحدث عن الحصول على أفضل النتائج من الناس ، وما هو تأثير المرونة علي نتائج فرق العمل ؟
أدريان فرنهام : عندما أتذكر المسعفين اللذين يشاهدون يومياُ مناظر مروعة للغاية أسأل نفسي :
- ماذا يمكنهم فعله أثناء هذا الموقف ؟
- كيف سيتفاعلون مع الناس ؟
- إلي متي سيستمرون في هذا الضغط الهائل ؟
- كيف يعاملون أسرهم بعد العمل ؟
- كيف يصمدون أمام كل ذلك ؟
من خلال خبرتي وجدت إجابة علي كل هذه الأسئلة وهي أن أكثر الفرق نجاحاً هي التي تسوء فيها الأمور بشكل كبير ووجدت أن العثرات هي نقاط النمو في العمل والحياة .
لكن السؤال هنا هو :
- كيف تقوم بنمذجة ذلك داخل الفريق ؟
- كيف تتعامل الفريق كمجموعة وليس كأفراد ؟
أعتقد أن ما يجب على المدير الجيد القيام به هو بناء المرونة ومقاومة الرغبة في تجاهل المشاعر وقمعها بل عليه إخراجها والإستفادة منها والتعلم من التجربة ومن هنا تأتي المرونة .
يجب أن يكون لديك فريق مرن في الظروف الصعبة ، عندما تسوء الأمور فأنت بحاجة إلى أن يعرف الجميع ما يجب القيام به وأن نتعاونوا ويتواصلوا بشكل واضح للغاية .
عندما تسوء الأمور ، يحتاج الناس لمعرفة طرق التعامل معها وتعلم أفضل الطرق لضمان عدم حدوث ذلك مرة أخرى أو الإستفادة من التجربة وهنا تلعب المرونة دور مهم للغاية .
شيماء : إذن ، هل يجب على المديرين أن يضعوا المرونة في أعلي أولوياتهم كشيء يحتاجون له لبناء فريق العمل ؟
أدريان فرنهام : نعم ، أعتقد أنه ينبغي عليهم ذلك ، هناك وظائف مرهقة للغاية التي يوجد بها الكثير من المواعيد النهائية والضغوط التي يمكن أن تؤدي إلى كارثة .
في هذه المهن - المدير الجيد يتوقع ما سيحدث بالفعل وطرق التعامل مع هذه المواقف والتدريب على التعامل مع هذه الضغوط ، المرونة مهمة للغاية لأن المرهقين دائماً يتخذون قرارات سيئة ويَمرَضون ويتسببون في الفوضى وكل ذلك سيعود على العملاء .
أنت تستمع إلى مقابلة الخبراء من مهنة سعيدة
شيماء : هل يمكنك شرح ملاحظاتك عن طرق تحفيز أعضاء الفريق بنظرية Henry Mintzberg للرضا الوظيفي ؟
أدريان فرنهام : نعم ، أعتقد أن الدافع موضوع يريد الجميع معرفته لأنه طُلب مني التحدث عنه كثيراً ، أعتقد أن هناك نقطتين مهمتين هنا .
النقطة الأولي : تعود لهيرزبرج وتسمي الآن الدافع الجوهري والخارجي كما تسمي بنظرية Herzberg للتحفيز وصحة بيئة العمل حيث أشار هيرزبرج علي الأشياء التي تسبب في الرضا في مكان العمل .
إذا كان الناس في بيئة عمل سيئة أو يستخدمون أدوات عافي عليها الزمن أو إذا لم تفهم الأمور بشكل صحيح أو تعاملت مع الناس بشكل سيء أو تدفع لهم أقل من السوق أو لا تقدم تسهيلات معينة ، فإنك بذلك تثبط عزيمتهم لكن هذه العوامل ببساطة تتسبب في عدم الرضا .
كتبت مقال من بضع سنوات بعنوان "مدير قرود الفول السوداني" أو "Peanut Monkey Manager" وقلت فيه أنه إذا أتى إليك المشرف وقال لك إذا دفعت الفول السوداني للناس فستحصل على القرود ويعنى ذلك إذا دفعت للناس تأخذ منهم نتيجة .
أري أنك إذا قابلت أحد المديرين يقولون ذلك فعليك تطرده فوراً لأنه ليس لديه أي فكرة عن تحفيز الموظفين لأن دور المال ليس مهم كما يعتقد الناس ، المال ليس حافز وأوضح هيرزبرج ذلك بوضوح شديد .
يقول الناس أن الأمر مختلف في القطاع العام عن القطاع الخاص وأرد عليهم قائلاً نعم ولكن وهناك ما يسمي العمل التطوعي الذي يأتي فيه الناس ويعملون دون مقابل ويحبطون أيضاً .
يدار العمل التطوعي بدون الجزرة والعصا من خلال تحفيز الناس والسؤال هنا :
- كيف يعمل المديرون في القطاع التطوعي ؟
- كيف يحفزون موظفيهم ؟
أعتقد أن ما عليك القيام به هو معرفة ما يرضي موظفيك مع الكلمات الممتعة التي تجعل العمل أكثر متعة والآن يمكن للمدير أو القائد فهم الجزء الاكثر متعة في الوظائف ومنح الناس فرصة للحصول على خيار ممتع من خلال تمكينهم من بعض الخيارات .
ينبغي فهم المحفزات الخارجية التي تتمثل في شيء يتم تقديمه كتعويض عن مهمة مزعجة ثم تعلم المحفزات الداخلية التي تبدأ بتعلم تحفيز الناس .
شيماء : ما رأيك في التقييم كأداة تحفيزية ؟
أدريان فرنهام : الجميع يكره التقييمات لأنها تتم بشكل سيء للغاية ولكن يمكن إستخدام التعليقات أو الـ Feedback كأداة تحفيزية ، فالجميع حريص على معرفة مستوي أدائهم ويريدون بعض التعليقات وأري أن التقييمات أداة بيروقراطية تعطي الفرصة للمديرين السيئين على التحكم .
إذا كان لديك مدير جيد ، فإنه يعطيك ملاحظات منتظمة ومتسقة وأري أن الإدارة هي 3 أشياء :
- تحدد لك الأهداف .
- مواجهة التحديات .
- إعطاء التعليقات أو ردود الفعل وتقديم الدعم .
نظام التقييم ببساطة هو أنك تقوم بتعيين مؤشرات الأداء الرئيسية وهي الأهداف ثم تعطيهم الملاحظات أثناء محاولتهم الوصول لهذه المؤشرات وبالتالي فهم نظام روتيني .
إذا قمت بتغيير كلمة تقييم إلى تعليقات وكلمة التغذية المرتدة إلى تدريب ، فإن الأمر برمته يكون له إتجاه مختلف تماماً وأعتقد أن هناك بعض المنظمات التي تحاول أن تتحدث عن التدريب والتغذية الراجعة بدلاً من التقييم .
لا أستطيع أن أتخيل كيف يمكنك تعلم أي شيء أو تطويره بواسطة مدير دون الحصول على الكثير من التعليقات وإذا كنت تريد تسمية هذه العملية بالتقييم ، فإفعل ذلك لكن التقييمات إكتسبت سمعة سيئة للغاية بسبب الطريقة البيروقراطية التي تتم بها .
شيماء : في الكتاب تقول إن الموهبة خرافة ، لماذا تقول ذلك وما أهمية ذلك للمديرين ؟
أدريان فورنهام : أعتقد أن فكرة وجود عدد قليل من الموهوبين الرائعين وعليك الخروج والعثور عليهم هي خرافة مثل الخرافات المرتبطة بإدارة المواهب .
أولاً وقبل كل شيء : أعتقد أن كلمة موهبة أكبر بكثير من سائق حافلة رائع أو عالم نووي أو جراح مخ .
ثانياً : هي الجودة التي تأتي ربما من الذكاء العالي أو الخبرة .
هناك قاعدة تسمي قاعدة الـ 10.000 ساعة من التدريب مقابل كل ساعة من الأداء بمعني أن الممارسة مهمة جداً ، فقد نجد شخص موهوب جداً ولديه كل شىء لكنه ليس الدافع للتطبيق .
أيضاً إنحراف القيادة وفشل الإدارة عامل مهم ، فنجد موهوبين يفشلون ويخرجون عن مسارهم بسبب القيادة أو الإدارة وأحياناً نلاحظ أم مجموعة الموهوبة نرجسيون وأنانيون بدلاً من التفكير في رد الجميل للمؤسسة التي تبنتهم .
لذلك أري أن الموهبة مسألة هامة وكبيرة وأنا شخصياً مهتم بها وأعلم أنهم ينتجون ضعفين أو أكثر من الآخرين ، لذلك أنا حريص جداً على العثور على هؤلاء .
لكن في نفس الوقت أري أن كلمة المواهب تعتبر أسطورة زائفة وأنصح الناس أنه لا يجب عليك فعل أي شىء لإستقطاب هؤلاء الرائعين الذين يمتلكون كل شيء في أنفسهم لأنهم سيأتون للمؤسسة لاحقاً عندما تصبح المؤسسة متميزة .
شيماء : كلمة النرجسية ظهرت في عدة أماكن في الكتاب ، كيف ترتبط النرجسية الغير مرغوب فيها بتقدير الذات المرغوب فيه ؟
أدريان فرنهام : النرجسية هي تقدير للذات بشكل مفرط ويعتقد علماء النفس أن هذا التطرف يعتبر شذوذ وليس مرض عقلي لأنه يتعلق بتقدير الذات وليس المخ .
إذا كان لديك تقدير ذاتي مرتفع جداً جداً ، أعتقد أن هذه الحالة تسمي نرجسية وهذا يعني أنك تنتقل من الثقة بالنفس الطبيعية مع قدر معين من الشك والقلق إلي رؤية نفسك عظيماً وفوق كل البشر .
تكمن المشكلة في أننا نحب الذين يتمتعون بتقدير كبير لذاتهم ونفترض أنهم يتمتعون بصحة جيدة وأن لديهم شئ يفخرون به ، لذلك إذا وجد شخص في العمل يقول إنه يستطيع إدارة الشركة وتحسين سعر السهم وإنجاح الشركة ، ستعتقد أنه جيد ويعرف ما يتحدث عنه وستثق فيه .
النرجسي يكون دائماً متكلف وأناني ويتخذ قرارات سيئة لأن القرارات كلها تخصه ولا تتعلق بأحد ومن الصعب جداً تدريبه وتجده كثيراً في العديد من المنظمات .
أعتقد أن الذين يتمتعون بتقدير كبير لذاتهم إذا نجحوا ، يعاملهم الناس بشكل مختلف ويؤمنون بما يقولوه ويصبحون واثقين ومهووسين بأنفسهم ومغرورين .
شيماء : حدثنا أكثر عن أحد العناوين الفرعية في كتابك وهو التواضع ؟
أدريان فورنهام : أعظم القادة الذين قابلتهم كانوا ليس بالضرورة معروفين لكنهم كانوا متواضعين ، هناك شيء في الأدبيات يسمى القيادة الخدمية وفيها يحبون الناس هذا القائد ويعجبون به كثيراً مثل غاندي ونيلسون مانديلا والأم تريزا حيث أنهم لم يظهرون كأفراد أنانيين متغطرسين بل على العكس تماماً .
لديهم التواضع والإيمان يالآخرين ويكونوا سعداء جداً لمنح الآخرين الفضل في نجاحهم بدلاً من أنفسهم ويعرفون جيداً الفرق بين تدني إحترام الذات والتواضع .
شيماء : أعتقد أن الذي يتمتع بتقدير كبير لذاته يجب أن يتجنب النرجسية بينما يحتاج المتواضع إلى تجنب الإستنكار الذاتي لدرجة أنه يضر بحياته المهنية ؟
أدريان فرنهام : نعم ، مديري الأول كان رجل كفؤ للغاية ومتواضع في نفس ، تواضعه لم يدفعه إلى أن يصبح غير كفء أو غير قادر على إتخاذ القرارات لأنه أدرك نقاط الضعف البشرية ونواقصه وكان سعيد بالإعتراف بها مما جعله شخص جذاب للغاية وشعر بأنه إنسان وشجع التواضع في الآخرين ، لذلك فإن الذين عملوا معه يحبونه ويفهمونه ويثقون به كثيراً .
شيماء : لاحظ في أكثر من مكان في كتابك ، الكذب الذي أعتقد أنه مثير للإهتمام ، ما هي أنواع الأكاذيب التي تظهر في مكان العمل وطرق الإمساك بالكذب ؟
أدريان فرنهام : هناك طرق كثيرة ولكن أشهرها ما يسمى بإدارة الإنطباع وخداع الذات :
- إدارة الإنطباعات هي أنني أقدم أفضل ما لدي وأقوم بتصوير نفسي بشكل معين وأشعر بأشياء مختلفة عن نفسي ، لذلك أصبح بنفس الطريقة التي يفعلها الناس في سيرتهم الذاتية وأبالغ في الإستعراض وهذا يعني الكذب .
- خداع الذات يكذب فيه الناس فعلياً لكنهم لا يعرفون أنهم يكذبون حيث يخبرونك بأشياء عن أنفسهم غير صحيحة ويظهرون أنفسهم أنهم موهوبين وهم ليسوا كذلك في الحقيقة .
الآن أصبح الكذب شائع أثناء المقابلات حيث يكذب الطرفان ، المدير يكذب على المرشح بأنها مؤسسة رائعة والمرشح يكذب على المدير عندما يخبره عن نفسه .
لذلك دعونا نحاول كسر هذا ونحاول فهم أين يحدث هذا الخداع الذاتي الذي يؤدي لقرارات سيئة للغاية :
أعتقد أن أهم شىء ذكرته في كتابي هو الأصالة في مكان العمل وهذا أمر مهم للغاية ، فإذا كنت تعمل في مجال الخدمات ، فلا يمكنك أن تكون أصلي .
مثال
عندما أكلت قطتي مخلفات الطعام ، توفيت قطتي وأنا بائس للغاية ومكتئب ولا يمكنني إظهار هذا البؤس والإكتئاب عندما أخدم الناس وأنا مطالب بأن أكون مبتهج وممتع وأنيق وأعتقد أن الدعوة الكاملة للأصالة هي محاولة تقليل مقدار إدارة الإنطباع هذه في مكان العمل وخاصة مع إختيار الوظائف .
شيماء : الجزء الأخير من كتابك عن التوازن ، ما هي ملاحظاتك الرئيسية هنا ؟
أدريان فرنهام : أنا غير مرتاح لما يسميه بعض الناس التوازن بين العمل والحياة لأني لا أعتقد أن العمل عكس الحياة ولا أعتقد أن الحياة عكس العمل .
التوازن مفهوم مهم ، لدينا 24 ساعة في اليوم ، ننام 8 ونعمل 8 والسؤال الآخر هو :
- ماذا نفعل في الـ 8 الأخرى ؟
- ما هي طبيعة حياتنا ؟
- ما هو شكل حياتنا ؟
كنت أتحدث في وقت سابق مفهوم أخذ العمل إلي المنزل عندما تتحول غرفة نومك إلى مكتب ويتحول القطار إلى مكتب ، أعتقد أنه الأمر سيئ للغاية وهذا يعني أنه ليس لديك توازن بين العمل والحياة .
انا أؤمن بتوزيع الوقت علي الأصدقاء والعائلة والعمل وأؤمن بأنك يجب أن تعيد شحن بطارياتك خارج مكان العمل ومن المهم أن تعطي الأولوية للأشياء الأخري .
أعتقد أن هذه مسرحية تجعلك ممل لأنك يجب أن تحصل علي الطاقة والحماس من مصادر أخرى خارج مكان العمل وهذا ما أقصده من مصطلح التوازن .
شيماء : شكراً جزيلاً لك أدريان فرنهام لإنضمامك إلينا اليوم .
أدريان فورنهام : من دواعي سروري .
شيماء : اسم الكتاب هو "المدير المرن: الإبحار في تحديات الحياة العملية" أو "The Resilient Manager: Navigating the Challenges of Working Life" وإلي اللقاء قريباً في لقاء جديدة في مقابلة أخرى مع خبير آخر .
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق
#مهنة_سعيدة