مرحباً بكم في لقاء مع الخبراء المقدم من مهنة سعيدة ، أنا شيماء وحديثنا اليوم عن أمر بالغ الأهمية لجميع القادة الذين يريدون رؤية النتائج ، بالطبع جميع القادة بحاجة للتواصل بشكل جيد مع الآخرين لبناء الثقة ونقل رؤيتهم ونشاطهم المباشر وتحقيق هدف المنظمة بطريقة تتناغم مع جميع أصحاب المصلحة .
ومع ذلك ، لا يوجد تدريب متخصص على مهارات التواصل بشكل روتيني للقادة عندما يتولون دور قيادي لأول مرة ، ضيفتي اليوم ديانا بوهير تعيش وتتنفس في التواصل القيادي .
Dianna Booher تقوم بتدريب المديرين التنفيذيين في الشركات على طريقة التواصل بشكل أفضل مع الناس داخل وخارج المؤسسات ، وجهاً لوجه أو عبر البريد الإلكتروني ووسائل التواصل الإجتماعي .
ديانا بوهير هي الرئيس التنفيذي لمعهد بوهير للأبحاث ، الذي يضم أكبر 25 شركة في الولايات المتحدة كما أن لها 47 كتاب منهم كتاب "تواصل كقائد: التواصل بشكل إستراتيجي مع المدرب والإلهام وإنجاز الأشياء" أو "Communicate Like a Leader: Connecting Strategically to Coach, Inspire and Get Things Done" .
شيماء : ديانا تنضم إلينا الآن .. مرحبا ديانا .
ديانا بوهير : مرحباً شيماء ، من الرائع أن أكون معك .
شيماء : شكراً على إنضمامك إلينا اليوم ، ما هي أهمية مهارات التواصل في القيادة ؟
ديانا بوهير : أعتقد أن مهارات التواصل تعتبر أساسية لأي كقائد وجوهر القيادة يكمن فيما يخرج من فمك الذي يعكس تفكيرك ، إنه ما تقوله عندما تقدم شىء أو تتفاعل مع الآخرين وجهاً لوجه ، لذلك أنت في النهاية تنتج أفكارك عندما تتحدث إلى شخص ما .
شيماء : في الكتاب ، تحدثتي عن التواصل الإستراتيجي ، ما هو بالتحديد ؟
ديانا بوهير : عندما أتحدث عن كلمة "إستراتيجية" ، يجب التفكير في :
- ما هي وسيلة التواصل ؟
- كيف سأتفاعل ؟
- ما هو نوع اللقاء الذي أحتاج للحصول عليه (أونلاين أم إجتماع وجهاً لوجه أم من خلال الهاتف) ؟
- وما هي الأفكار التي لها تأثير طويل المدي التي يجب طرحها ؟
هذه الأشياء تحتاج وقت لأنها تؤثر كثيراً على تطور فريق العمل سواء كان هذا التفاعل وجهاً لوجه أو من خلال البريد الإلكتروني أو من خلال الهاتف أو التقارير .
حتي التواصل التي يتم في مقابلات التوظيف ، فكر في :
- هل أحصل على شخص لهذا المنصب لأنني يائس لأن المنصب غير ممتلئ ؟
- أم هل أبقي هذا المنصب مفتوح لأنني أريد شخص له تأثير طويل المدى معنا ويمتلك المهارة التي نحتاجها ؟
هذا ما أتحدث عنه عندما أعود لتعريف القاموس لكلمة "التأثير طويل المدى" وهذه هي الطريقة التي أقرر بها كل شىء حتى موضوعات الكتاب التي لا يمكنني تغطيتها كلها بالتفصيل والتي يحتاج إليها القادة لمعرفة الكثيرعن التواصل ، سألت نفسي "ما هو الضروري لعمل تأثير طويل المدى وليس الروتين فقط ؟"
شيماء : شاركتي 2 من التعريفات الأخرى التي لا تنسى في الكتاب وهما "الإدارة وهي الحفاظ على الوضع الراهن" و"القيادة التي هي تحسين الوضع الراهن" ، كيف ينطبق ذلك على الوظائف والأدوار على أرض الواقع وهل تعتقدين أنه يجب علي جميع المديرين أن يطمحوا في القيادة ؟
ديانا بوهير : بالتأكيد ، أعتقد ذلك وأنا لا أتحدث عن منصب معين لكني أتحدث على العموم ، فإذا حصلت على مدير مالي لإدارة أموالك ، فأنت لا تريد منه نقل أموالك من حساب لحساب آخر ولكنك تريد شخص يعطيك قيمة وهذا هو الفرق الذي أراه في المدير والقائد .
كما أنك لا تريد أن يقوم مدير بنقل الناس من مكان لمكان آخر لكنك تريد منه تطوير الناس وتنمية الفريق وتحسين القيمة .
حتي الموظفون الذين ليس لديهم لقب مدير ، يجب أن يُنَموا في مناصبهم بجانب تحسين العمليات والمساهمة بالأفكار وتحسين مهاراتهم وتحسين جودة الأشياء التي يقومون بها والمنتجات التي يتعاملون معها .
نعم ، يجب على الجميع أن يتطلع إلى أن يصبح قائد .
شيماء : أنت تقول إن هناك سؤال واحد يحتاج القادة للإجابة بشكل صحيح في كل مرة وهو "ما الذي تريد فعله؟" ، لماذا هذا السؤال تحديداً؟ وما هي الإجابة الصحيحة علي هذا السؤال؟
ديانا بوهير : يُطرح على المديرين الكثير من الأسئلة الهامة والغير هامة طوال الوقت لكن السؤال عما تريد فعله سيسأله كل الناس لك بداية من نفسك مروراً بالمرؤسين إلي مديرك فى العمل ومعظم المديرين تكون إجاباتهم غير واضحة ولا يجب أن تفعل ذلك ويجب أن تكون إجابتهم مقسمة إلي 4 أجزاء :
الجزء الأول : نحن نعمل على حل مشكلة كذا أو نحن نعمل على تحسين كذا وكذا .
الجزء الثاني : وهذا مهم للمؤسسة .
الجزء الثالث : وهذه هي النتائج التي نعمل على تحقيقها والفوائد التي سنجنيها من ذلك .
الجزء الرابع : هذه هي الطريقة التي سيؤثر بها هذا العمل على ميزانيتك أو جدولك الزمني أو سيحدث كذا وكذا أو قد لا تتمكن من فعل كذا وكذا حتى يتم تصحيح كذا وكذا .
أنت بذلك أتحت الفرصة للآخرين معرفة أن قسمك أو فريقك أو دورك حيوي بالنسبة للمنظمة ككل لكن لا تجيب علي السؤال بمصطلحات فنية خاصة بك أو بقسمك حتي يتمكن الآخرين من فهمك .
لأنك إذا قدمت إجابة بها مصطلحات فنية ، فأنت تضيع الوقت ولا تمنحهم إجابة لأنهم ليس لديهم أي فكرة عما تفعله في قسمك ، لذلك إذا أردت أن يعرفك الناس ويفهمون مساهمتك في الأقسام الأخري ، يجب أن تكون قادر على توضيح القيمة التي ينشئها فريقك بطريقة سهلة الفهم .
شيماء : العنوان الفرعي لكتابك هو "التواصل الإستراتيجي بالتدريب والإلهام وإنجاز الأشياء" وجزء من التواصل هو تعيين الموظفين في المقام الأول كما أن لديك فصل مليء بالنصائح عن هذا الموضوع وأوضحت فيه أن الأسئلة الأكثر فاعلية في المقابلة تكون عن التجربة السابقة ، لكن هل هذه الطريقة تحول المقابلة إلى إختبار للذاكرة ؟
ديانا بوهير : ليس بالضبط لأنك عندما تفعل ذلك ، فأنت تسأل عن مهاراتهم الملموسة وليس عن قائمة رغباتهم وهذا على عكس ما تسألهم عن المستقبل "ماذا ستفعل لو" لأن هذه قائمة رغبات يمكنهم إختلاقها وليس لها علاقة بالواقع .
لكن عندما تسأل عن "ماذا فعلت في الماضي؟" يجب أن يكونوا قادرين على الحديث عما فعلوه في الماضي لأن هذه هي المهارات التي كانت لديهم وأنهم أتوا إلي هذه الوظيفة كي يثبتوا لك عن حجم مبيعاتهم وعملائهم السابقين أما إذا كانوا في دور إداري ، سيتحدثون عن المشكلة التي واجهتهم بالفعل وطريقة حلها التي تعلموها من خبراتهم .
أنت تحاول في المقابلة مساعدتهم علي تذكر التجارب سيئة أو جيدة وإذا فعلت خلاف ذلك ، فأنت تتحدث فقط عن الخيال وهذا ما لا يجب الدخول فيه وإذا كان لديهم صعوبة في تذكر بعض هذه المشكلات ، يمكنك طرح الأسئلة السريعة .
لنفترض أنك تتحدث إلى مندوب مبيعات سائلاً :
- هل عملت في وظيفة غير نشطة مسبقاً ؟
- هل واجهتك مشكلة في الـ Closing مع عميل ؟
- هل تحب التواصل البارد ؟
- كيف تتعامل مع المكالمات الباردة ؟
لذلك يمكنك مساعدتهم على تذكر الأشياء وعندما يتذكرون شئ - إسئلهم "كيف حللت هذه المشكلة وقتها وماذا كانت نتيجة ذلك؟"
لذلك يمكنك تنشيط ذاكرتهم للحصول علي تجارب واقعية ومعرفة طرق تعاملهم مع الأشياء بما يتماشى مع الطريقة التي تعتقد أنها يجب أن تسير الأمور بها والإستماع إلي نتائجهم جيداً ومقارنتها بالنتيجة التي تريدها .
شيماء : يحتوي كتابك على الكثير من النصائح الجيدة عند طرد الموظفين ، هل يمكنك المشاركة معي بأكثر هذه النصائح فاعلية الآن ؟
ديانا بوهير : نعم ، بالنسبة لفصل الأشخاص ، ما تريد القيام به هو التأكد من أنك أعطيتهم تحذير مناسب وأن هذا التحذير موثق بشكل صحيح .
ما يخبرنا به موظفو الموارد البشرية غالباً هو أن المدير يدخل لرئيس العمل قائلاً أشياء مثل "فلان لا يعمل" أو "أحتاج لشخص ما ليحل محل فلان لأنه لا يفعل كذا" بدون توثيق مكتوب .
توثيق محادثاتك أمر مسلم به وإخبارهم بالضبط بما لم ينجح وما الذي يجب تحسينه بالتحديد والفترة الزمنية للقيام بذلك مع أن تكون مفيد ومتفائل أنهم سيحدثون هذا التغيير .
تكمن المشكلة في أن المؤسسات يجب أن تستوعب تكلفة الموظف الفقير في المهارات حيث إرتكاب الأخطاء وتحمل التراخي في العمل والقضاء علي الروح المعنوية للآخرين وإعادة العمل مرة أخري الذي يكلف الكثير من الجهد والوقت .
هم يعرفون أنهم لا يرقون لمستوى التوقعات ويعرفون أن الآخرين يشعرون بالسوء تجاههم وهنا عندما تأخذ قرار بفصلهم ، فأنت بذلك تساعدهم علي التقدم أو الذهاب للمكان الذي يمكن أن يكونوا ناجحين فيه وليس من العدل خفض معاييرك وإبقائهم في الوظيفة بأداء ضعيف أملاً في تحسن الوضع .
شيماء : ذكرت تطوير الموظفين ، من فضلك أذكر لنا بعض الطرق لإثارة حماس أعضاء الفريق بشأن فرص التعلم ؟
ديانا بوهير : حسناً ، ألاحظ أن الكثير من الموظفين أو المديرين لا يعرفون فرص التعلم المتاحة وما يقدمه قسم الموارد البشرية ، يجب أن يتم إخطارك شخصياً بالتدريبات المقبلة ومدي تحسنك في الاداء حتى تشعر بتحسن وتساعدهم على التقدم بل وتقديم المشورة لهم عند إتخاذ قرار الفصل .
شيماء : ذكرت أهمية تحفيز المديرين لأعضاء فريقهم وذكرت تحليل الفَرق بين المديرين الذين يحفزون والمديرين الذين يحبطون معنويات أعضاء فريقهم ، أذكري لنا بعض أكثر هذه الإختلافات ؟
ديانا بوهير : نعم ، يحاول المدراء المحبطون دائماً تحليل الأشياء لكن المديراء المحفزين يفكرون بسرعة ويتوصلون إلى إستنتاجات وينفذونها .
تلاحظ دائماً أن المدراء المحبطون يعقدون الأمور لأن هذا يبرر عملهم بينما المدير التحفيزي يبسط الامور المعقدة لإنه يريد تبسيط الأمور حتى يقوم بالأشياء بسرعة بسرعة ويزيد الإنتاجية .
المدراء المحبطون غالباً يستمعون إلى الضجة ولا يريدون أن يكونوا مسيئين ولا يريدون أن يلاموا على الأشياء ولا يحبون الأسئلة من الآخرين لكن المدراء التحفيزيين يريدون أن يكونوا ملموسين ويعرفون أن الخصوصية تمنع الصعوبات والأخطاء .
أعتقد أن المديرين المحبطين يحاولون السيطرة على الأشياء لأنهم يتحكمون في الناس ويسيطرون على الأرباح لكن المدراء التحفيزيين يتمتعون بالنظرة العامة للامور والتفويض الجيد ولديهم قلب يتعاطف وشغف .
الخلاصة : أعتقد أن المديرين المحبطين يفعلون الأشياء بشكل صحيح بطريقتهم بينما يقوم المدراء المحفزون بالأشياء الصحيحة بالطرق التي تناسب الآخرين بطريقة مهنية رائعة كما يقول الكتاب .
أنت تستمع إلى مقابلة الخبراء من مهنة سعيدة
شيماء : أكدي في كتابك عن أهمية أن يقول القادة الحقيقة دائماً .. وعدم التحدث عن أشياء لا ينبغي التحدث عنها حيث يمكن أن يساء فهمها أو تؤدي إلي المشاركة الزائدة عن الحد التي قد تقلل من سلطة القائد أو مصداقيته ، أين يجب على القادة رسم الخط الفاصل بين الصدق والمشاركة الزائدة ؟
ديانا بوهير : حسناً ، يريد القادة الحفاظ على أسرارهم لكن بدون التضليل ، فإخبار الناس بكل ما تعرفه ليس لع علاقة بالأمانة أو حب الخير لكن أحياناً من الأفضل أن تغلق فمك .
إذا مات حيوانك الأليف سواء كانت قطة أو كلب ، فهذا لا يعني أنك ستمشي في الشارع لتخبر الجميع بأنك حزين لأن هذا أمر غير مستحب لذلك ، لا تخبر الجميع عن كل شيء ولكن يجب أن تقول الحقيقة في نفس الوقت ، فإذا كان لديك منتج معيب ، إعترف بوجود المشكلة وركز على تصحيحها بدلاً من التظاهر بعدم وجود مشكلة .
شيماء : الدعابة شىء مهم في أداة للتواصل كما تقول في كتابك لكن يمكن للدعابة الكثيرة أن تقلل من السلطة بل والإهانة ، أعطنا نصائح نفرق بها بين الإهانة والدعابة ؟
ديانا بوهير : حسناً ، أنت على حق ، نحن نحكم على الناس من خلال الدعابة كما أنها تُخَفِض من التوتر وأعتقد أن الدعابة التي لا تقلل من السلطة هي أفضل نوع ومع ذلك لا يجب لأحد التقليل من مهاراته أو سلطته ولكن التفاعل بروح الدعابة التي لا تؤثر على مصداقيتك .
على سبيل المثال ، دائماً أسخر من طبخي عندما أكون أمام جمهور وأقول أن زوجي دائماً يقول أن لدينا فرن في المطبخ فقط لإعادة البيع لكني إذا سخرت من كتاباتي فهذا شىء آخر لأنني كاتبة وسيؤثر ذلك علي مصداقيتي .
ما تستخدمه في الدعابة سيفتح الباب لك ويخفض من مقاومة الناس لك ويجعلهم يسمعوك وإذا تمكنت من العثور على شيء مشترك بينك وبين الطرف الآخر ، فهذا سيريحهم ويجعلهم يستمعون لك .
شيماء : تكوين شبكة علاقات يعتبر أساس للتواصل الإستراتيجي مع الآخرين ، ما هي أفضل نصائحك للقادة عن بناء العلاقات ؟
ديانا بوهير : حسناً ، لا يتعامل معظم الناس في الأحداث التي يحضرونها على أنها فرص للتواصل الحقيقي مثل حضور إجتماع مهم به موظفين من أقسام أخري بالرغم من أنك يمكن أن تري 2000 شخص في مجالك دفعة واحدة وفي حدث واحد وما أقترحه هنا هو أنك إذا عدت للمنزل ومعك 20 كارت شخصي مثلاً .
ضعهم أمامك ثم تذكر وجوههم والمحادثة التي أجريتها مع كل واحد منهم ثم إلتقط أكثر كارت تتذكر صاحبه والمحادثة معه يمكنك إحالته إلى عميل آخر أو أحد الموردين أو صديق ، معظم الناس لا يمكنهم التقاط أكثر من بطاقتين أو 3 من بين 22 بطاقة وهذه ليست علامة جيدة ، هذا ما يجب فعله بعد كل حدث ، مقابلة 2 - 5 أشخاص وتدوين الملاحظات للبقاء فيها تواصل معهم .
وعلى المدى الطويل ، إذا كنت تريد البقاء على هذا التواصل ، فيجب التركيز علي خدمة هؤلاء الناس والحفاظ على نشاطهم وقيمتهم عندك ، كن مورد لهم وقدم لهم شىء يساعدهم عند إتخاذ قرار أو إجراء تغيير أو تحرك وإذا قمت بذلك ، يمكنك الإتصال بهم الساعة السابعة صباحاً وطلب خدمة منهم .
لكن يجب أن تحافظ على نشاط شبكة علاقاتك وإلا ستصبح بلا قيمة مثل التعامل مع المال تماماً ، إذا لم ينمو فسيتم غلق حسابك وإذا لم تحافظ على نشاطك معهم ، فلن يتذكروك ثم تصبح هذه العلاقات بلا قيمة .
شيماء : أحد خبراتك في الوجود التنفيذي ويظهر ذلك جلياً في كتابك ، ما هي النقاط الرئيسية التي تساعد الناس على تعزيز حضورهم التنفيذي من أجل تواصل أفضل ؟
ديانا بوهير : الحضور التنفيذي يتلخص في 4 أشياء رئيسية :
1. كيف تبدو .
2. كيف تتحدث .
3. كيف تفكر .
4. كيف تتصرف .
ومن بين كل هؤلاء ، فإن أول ما يلاحظه الناس هو وجودك وطريقة تصرفك وشخصيتك نزاهتك وسمعتك وكفاءتك ، هذه الأشياء لا يمكنك تعليمها لأنها أشياء شخصية تتطور في فترات طويلة .
طريقتك في نظراتك وحديثك وتفكيرك ، كلها أشياء يمكنك تعلمها كبيرة وهذا ما أدرب الناس عليه من 30 عام وهي أشياء هامة جداً يمكن للقادة تعلمها بسرعة وسهولة ، الأمر له علاقة كبيرة بمدى مصداقيتك حتي في التليفون .
لنفترض أن بطاقة الائتمان الخاصة بك - بها مشكلة وإتصلت علي خدمة العملاء في البنك ، يمكنك الحكم علي مستوي موظف خدمة العملاء من خلال جودة صوته وثباته أن المشكلة سيتم حلها أم لا بالرغم من انك لا تراه ولا تعرف أي شيء عن شخصيته وقيمه كما يمكنك تقديم عرض تقديمي رائع عندما تهتم بصوتك .
في كتابي السابق "Creating Personal Presence" أنشأت إستطلاع رأي عن أضعف المناطق عند الناس حيث أجاب معظمهم أنهم لا يستطيعون التفكير تحت الضغط وهو أكثر الأشياء التي تشعرهم بفجوة في مهاراتهم .
يظهر ذلك عندما يردون على الأسئلة الصعبة في العروض التقديمية ، لذلك فإن أحد الأشياء التي قمت بتدريسها وتغطيتها في هذا الكتاب هو إستخدام طريقة موحدة تؤدي إلي التوصل لإجابة مختصرة وكل هذا يشمل وجودك .
شيماء : قسم آخر من كتابك يتعامل مع التواصل الكتابي حيث تقولي "من المفيد التفكير بشكل إستراتيجي على الورق وعلى الإنترنت" ، فهل يمكنك أن تعطينا مثالاً على ما تقصديه ؟
ديانا بوهير : نعم ، ينبغي الكتابة بنفس الطريقة التي تتحدث بها مع الآخرين وكأنها محادثة فعلية ويمكنك الحفاظ علي ذلك من خلال إستخدام نموذج TADA .
شيماء : نموذج TADA عزيزي المستمع هو نموذج ديناميكي لتنسيق الكلام أو Task Dynamic model of inter-articulator speech coordination .
ديانا بوهير: نعم ووضحت ذلك في الكتاب حيث يدور حول معرفة الرسالة الرئيسية التي تريد إيصالها للآخرين ثم أساعد الناس علي :
- الإجراء الذي تريده بناءً على إقتراح أو بريد إلكتروني الذي أنت على وشك كتابته .
- التفاصيل التي يجب أن تضعها في - من وماذا ومتى وأين ولماذا وكيف .
- مدي الإحتياج إلي إرسال مرفق .
وبمجرد إختيار التفاصيل الأساسية التي يحتاجون لها ، سيحتاجون إلى الجلوس والكتابة قبل البدء في الكتابة وبعد البدء في الكتابة ، فإنهم يميلون إلى الكتابة محدد وسهل .
شيماء : تحدثتي عن الإجتماعات وإحدى نصائحك كانت إعداد جدول أعمال الإجتماع بصيغة أسئلة بهدف التركيز بشكل بسيط وفعال ، ما هي نصيحتك لعمل إجتماعات أفضل ؟
ديانا بوهير : توقيت الإجتماع وجدول الأعمال هامين جداً وتحدثت عن طريقة إعدادهما ورفع التركيز وتوفير الوقت دائماً للأسئلة ، الأمر يتعلق هنا بمحاولة تحديد وقت محدد معلن لكل موضوع مع إضافة وقت لكل موضوع .
إذا دخلت في المناقشة ورأيت أن الأمر سيستغرق وقت أطول ، يمكنك تقول للمجموعة "حسناً دعونا تعين 10 دقائق إضافية لهذا الموضوع ليكون 20 دقيقة بدلاً من 10 وسنضطر لترك أحد مواضيع جدول الأعمال للإجتماع المقبل" .
يجب أن يكون إجتماعك فيه توازن وخطة بديلة في حالة إذا تدخل شخص برأي هام يمكن أن يعيد الإجتماع بأكمله وفي نفس الوقت يجب أن يكون لديك مهام متابعة حتى يخرج الجميع من الإجتماع وهم يعرفون بالضبط النتيجة ومن يفعل ماذا قبل الإجتماع التالي .
كم مرة خرجت من اجتماع وينظر الناس إلى بعضهم البعض وهم يفكرون :
- ما هو قرارنا ؟
- ما هي النتيجة التي وصلنا إليها ؟
- من سيفعل ماذا ؟
دائماً ضع تقييم لإجتماعاتك بين الحين والآخر وقيم مدي حرارة إجتماعاتك لتحقيق نتائج فعلية ولتحدد :
- كيف سنلتقي المرة القادمة ؟
- كيف تسير العمليات ؟
- ما هي الأشياء التي تحتاج لتغيير ؟
شيماء : كان حوار رائع ، شكراً جزيلاً ولدي سؤال أخير ، أين يستطيع الناس إيجادك ؟
ديانا بوهير : من خلال موقع BooherResearch.com .
شيماء : شكراً جزلاً ديانا لإنضمامك إلينا اليوم .
ديانا بوهير: شكراً لك شيماء .
شيماء : اسم كتاب ديانا هو "Communicate Like a Leader, Connecting Strategically to Coach, Inspire and Get Things Done" وإلي اللقاء مع خبير آخر في برنامج لقاء مع الخبراء المقدم من مهنة سعيدة .
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق
#مهنة_سعيدة