مرحباً بكم في لقاء مع الخبراء المقدم من مهنة سعيدة ، أنا شيماء ، دعونا نلقي نظرة متعمقة على ديناميكيات وقيادة فرق العمل خاصة الدور الذي يمكن أن يلعبه التدريب في تعزيز الإنتاجية والأداء وضيفي هو فيل هايز Phil Hayes المدير التنفيذي للإستشارات التدريبية والتوجيهية في Management Futures Limited .
Phil Hayes عمل مع المنظمات على تطوير فرق العمل لأكثر من 20 عام وقاد عدد من فرق العمل وهو مؤلف كتاب "قيادة وتدريب الفرق إلى النجاح: الحياة السرية للفرق" ونبدأ حديثنا بسؤال عن عنوان الكتاب .
شيماء : مرحباً بك سيد Hayes ، ماذا تقصد بالحياة السرية لفرق العمل ؟
Phil Hayes : تشير الحياة السرية إلى بعدين غير معترف بهم داخل فرق العمل :
- البعد الأول هو اللاوعي أي الديناميكيات الغير معترف بها والموجودة بين الأفراد وأحياناً الديناميكيات الشخصية التي لا يفهمها الناس .
- البعد الثاني هو ثقافة الفريق داخل المنظمة وغالباً يكون ذلك غير معترف به ولا يُعترف به على أنه عامل مؤثر علي تصرفات الفريق وأدائه .
شيماء : إذن ما مدى فائدة فهم هذين العنصرين ؟
Phil Hayes : أعتقد أن فهم البعدين لتعرف ما يحدث حولك والإنتباه لهما لذلك ، إذا لاحظت شئ ما في لغة فريق العمل يعكس ثقافة المنظمة ، فإن لفت إنتباههم للأشياء التي يفعلونها كأمر مسلم به ، يمكن أن يكون النقطة المضيئة التي تغير كل شىء .
شيماء : الآن أنت تعمل مع فرق منذ أكثر من 25 عام ، هل هذا صحيح ؟
Phil Hayes : نعم ، هذا صحيح .
شيماء : إذن ، ما هي التحديات الشائعة والمتكررة التي تقابلهم ؟
Phil Hayes : لاحظت أن فرق العمل تواجه دائماً تحديات تتعلق بالإنجازات الكبيرة أو عدم تحقيق أي إنجازات وفي حالة أن فريق العمل جيد ، تجدهم لا يدركون الحاجة لمواصلة التطور والتحسن وأحياناً لا يعترفون بنقص الإنجاز بينما في حالة أن فريق العمل ليس جيد ، تجد أن لا أحد يتحدث عن قلة الإنجاز .
شيماء : تحدث كثيراً في كتابك عن التدريب وقيادة فرق العمل .. أليس كذلك ؟
Phil Hayes : نعم .
شيماء : إذن ما علاقة هذه الأشياء ببعضها ؟
Phil Hayes : نعم ، إنهم مرتبطون ببعضهم البعض وما كنت أحاول التعبير عنه في الكتاب هو فكرة أنه إذا كنت تريد الإستثمار في تدريب فريق العمل ، فأنت بحاجة لمهارات أخرى تكمل هذا التدريب مثل تسهيل مناقشات الفريق .
يجب أن تكون قادر علي التحدث عن المنظمة وتقديم أنشطة لبناء فريق العمل وعمل الجلسات المنظمة التي تسمح لهم بالتعلم بطرق معينة ، كل هذه الأشياء تعزز دور التدريب .
جوهر التدريب المؤسسي يكمن في إستخلاص الأشياء من المشكلات وإكتشافها بأنفسهم للإرتقاء بقدرة فريق العمل .
شيماء : هل تفضل أن يكون قائد الفريق مدرب أيضاً ؟
Phil Hayes : أعتقد أن هذا جزء من ذخيرة لمهارات التي يحتاج إليها القائد الحديث ، يحتاج القائد لمعرفة متى يوجه الفريق ومتى يفوض والوقت المناسب للتدريب لكن لا يجب أن يكون التدريب طوال الوقت .
شيماء : كيف يمكن تحديد الوقت المناسب للتدريب ؟
Phil Hayes : إذا إحتاجت المجموعة حل مشكلة ما ، فيجب التفكير في الحل بشكل جماعي لأن المشكلة ستعالج بشكل جماعي بعد إيجاد الحل وهذه الطريقة من مؤشرات التدريب الجيد .
أما إذا كان الأمر مجرد معاملات بين أعضاء الفريق ، فقد لا يكون التدريب مناسب ، لذلك يجب على أعضاء الفريق أن يتعلموا ويتشاركون ويتعاونون معاً لإيجاد الحلول وهذه الطريقة أيضاً من مؤشرات التدريب الجيد .
شيماء : أنت الآن تميز بين فرق العمل والأفراد المدربين .. أليس كذلك ؟
Phil Hayes : نعم بالتأكيد .
شيماء : ما هذا الإختلاف وأيهما أهم ؟
Phil Hayes : كلاهما مهم لكن أعتقد أن الإختلاف الرئيسي يكمن في التدريب الفردي لأن به درجة من الحميمية والتقارب لا يحدث أثناء التدريب المؤسسي لفرق العمل .
لذلك الأمر يتعلق كثيراً بالتعامل مع شخص واحد والبحث معه في القضايا والمواضيع الشخصية كما أن التدريب الفردي به مرونة كبيرة في إيجاد الحلول التي تناسب المتدرب .
أما في حالة فرق العمل فالأمر ليس حميمي ولا يوجد أسرار وستعمل دائماً مع ما سيسمح لك الآخرين به كما أن تدريب فرق فقط يؤخر النتائج علي عكس ما يحدث في جلسات التدريب الفردية التي تحتوي على التدريب والإرشاد في نفس الوقت .
شيماء : إذن ، كيف يتم ذلك ؟
Phil Hayes : يجب أن يكون التدريب الفردي والتدريب الجماعي مكملين لبعض ويجب أن يكون قائد الفريق قادر على تدريب فريقه بشكل جماعي وبشكل فردي مع كل فرد من أعضاء فريق العمل حسب المهارات المطلوب تنميتها .
شيماء : متي يكون التدريب مهم ؟ ومتي يكون غير مهم ؟
Phil Hayes : إذا كانت لديك أزمة أو حالة طارئة ، فلن تتبع منهج تدريبي وربما لن تسأل الفريق عن شعورهم تجاه الأشياء لكنك ستنظر للفرص وستكون حازم للغاية في حين أنك إذا فكرت في إستراتيجية مستقبلية على المدى الطويل ، سيكون التدريب هو الحل المناسب .
شيماء : فهمت أن التدريب لا غني عنه لتطوير المهارات و حل المشكلات وتحسين أداء فريق العمل لكن يوجد شىء مثير للإهتمام في كتابك حيث حددت نظرية Belbin لأدوار الفريق غير الرسمية .. أليس كذلك ؟
Phil Hayes : نعم .
شيماء : هل يمكنكم شرح طريقة عمل نظرية ميريديث بيلبين ؟
Phil Hayes : حسناً ، نظرية Belbin تستخدم لتحديد نقاط القوة والضعف السلوكية في مكان العمل سواءً كان تطوير الأشخاص أو حل النزاعات أو ضبط الأداء العالي حيث توفر التقارير الناتجة ، اللغة اللازمة لضمان تواصل الأفراد والفرق والعمل معاً بفهم أكبر .
نظرية Belbin أداة عملية لمساعدة الأفراد والفرق والمؤسسات على العمل بشكل أكثر فعالية لتحقيق أهداف العمل وطريقة إكتشاف نقاط القوة والضعف الفردية في النظرية تكون من خلال إستكمال الإستبيانات ثم تلقي التقارير الفردية المليئة بالنصائح والإرشادات .
نظرية Belbin تركز علي :
- السلوكية بدلاً من المسميات الوظيفية .
- الأفراد الذين لديهم وعي ذاتي ويمكنهم تكييف سلوكياتهم حسب الموقف وإحتياجات العمل .
- المناسبون للقيام بالمهام بشكل صحيح .
- إستخدام لغة مشتركة في المحادثات الجماعية .
- إتخاذ قرارات مستنيرة وغير متحيزة المبنية علي الحقائق .
- الثقة في الناس أثناء إتخاذ القرارات .
- نقاط القوة والضعف السلوكية التي لا تكشفها السيرة الذاتية .
- والطريقة التي تسهل التدريب .
شيماء : أشعر أن تطبيق النظرية صعب بعض الشىء ؟
Phil Hayes : قد يظن من لديه فكرة سطحية عن النظرية أنها صعبة التطبيق وقد يكون كثرة أدوات القياس النفسي هي السبب لكننا يجب ان نكون حريصين جداً على تقديم الشيء بشكل معقول وإعطاء الناس فرصة للفهم التام ومنحهم الفرصة للعمل من خلاله والإلمام الحقيقي به وفهمه على حقيقته وفهم أن هذه الطريقة لمساعدتهم على النمو والتعلم بدلاً من الصورة النمطية وقد يستغرق ذلك بعض الوقت .
لذلك ، إذا عملت تحت إطار نظرية نظرية Belbin يجب النظر أولاً في طريقة عمل الفريق والتأكد من فهم فريق العمل للإطار الذي تعمل به .
شيماء : إذن ، أنا فهمت اننا نأخذ من كل شىء المفيد منه ولكن تحت المراجعة والتجربة فقد يكون غير مناسب للجميع ؟
Phil Hayes : أعتقد أن نظرية Belbin جيدة جداً لأننا يمكنك إستخدام المقاييس النفسية على الأقل ويمكننا أيضاً إستخدام مقياس مايرز بريجز بالرغم من أنها أداة معقدة للغاية وعميقة .
طريقة Belbin بها بعض الأدوات المرحة مثل الألعاب العملية لقياس ومعرفة طريقة عمل أفراد فريق العمل مع بعضهم ومقارنتها بالتقارير النهائية لإضافة الحيوية والمتعة عليها .
شيماء : لديك نصائح في كتابك عن طرق جعل الإجتماعات فعالة بقدر الإمكان ، هل يمكنك ذكر بعض النصائح لنا ؟
Phil Hayes : نعم ، النصيحة الأولى هي الحصول على نتيجة محددة ومكتوبة لكل نقطة في جدول الإجتماع الأعمال ، إطرح الموضوع ثم قل لفريق العمل "تهدف هذه المناقشة للتوصل إلى قرار .." أو "يهدف هذ الإحتماع إلى تجميع الأفكار أو نقل المعلومات" حتى يعرف الجميع ما تحاول الوصول إليه في نقطة محددة وهذه الطريقة توفر الوقت كثيراً .
النصيحة الثانية هي إذا كنت تقود إجتماع للفريق ، فإهتم بلغة الجسد وما لا يتم التحدث عنه ولا تأخذ الصمت كموافقة لأن الصمت كثيراً لا يكون موافقة ويكون مجرد نوع من الإحتجاج الصامت ، لذلك إهتم بالمتحدثين والغير متحدثين .
شيماء : أعتقد أننا يجب أن نشجع الناس علي التعبير عما يفكرون به .. أليس كذلك ؟
Phil Hayes : نعم ، أعتقد أن مهارة التعبير عن الرأي بطريقة خفيفة تكون مفيدة في الإجتماعات وفي جلسات التدريب لذلك ، لاحظت في لحظة إتخاذ القرار من هز رأسه بالفعل ومن نظر إلى الأرض وإسأل من نظر للأرض عن رأيه بصراحة بدلاً من تمرير الأمر .
شيماء : يبدو أن الأمر يتعلق كثيراً بالجو العام للإجتماعات ، هل يتحكم قائد الفريق أو رئيس الإجتماع في الجو العام ؟
Phil Hayes : أعتقد أنه له تأثير هائل ، دعينا نعترف أن الإجتماعات الغير منظمة والتي تعقد بدون هدف أنها تضيع الوقت والحافز ولا يحبها الناس في مكان العمل لكن الإجتماعات المنظمة والمُدارة جيداً ولها هدف واضح ، يرحب بها معظم الناس ، أعتقد أن هذه مسئولية قائد الفريق بشكل عام ويمكن لقائد الفريق تدريب أعضاء فريقه علي هذا الدور كجزء من تطورهم .
شيماء : أعتقد أن أحد أكثر الفصول المفيدة في الكتاب هو "التعامل مع الفريق الذي يسبب المشاكل" .. أليس كذلك ؟
Phil Hayes : نعم ، هذا صحيح .
شيماء : بأي الطرق يمكن أن يكون الفريق مشكلة ؟
Phil Hayes : أووه يا إلهي ، يمكنني قضاء أعوام في توضيح ذلك ، أممم من الصعب تحديد طريقة أو طريقتين لكني سأتحدث عن الفرق االتي لديها نوع من السُمِيَّة العاطفية والتي تفتقر إلى الوضوح لما يجب عليها فعله وأعتقد أن الكثير من السلوكيات الضارة داخل فرق العمل تنبع من الإفتقار الأساسي للوضوح والهدف .
لذلك ، أعتقد أن هناك طرق يمكن لقائد أو مدرب الفريق إستخدامها لجعل فريقة واضح ومركّز جداً نحو ما يحاول تحقيقه .
شيماء : هل يمكننا التحدث عن 2 من هذه الطرق ؟
Phil Hayes : نعم بالتأكيد .
شيماء : حسناً ، أولاً ، وضحت في كتابك ان الفريق يمكنه أن يكون مفتول العضلات سواء كان من الرجال او النساء .
Phil Hayes : نعم .
شيماء : ما هي علامات الفريق مفتول العضلات ؟
Phil Hayes : هناك علامات كثيرة ومتنوعة ، الفريق مفتول العضلات يمكن أن يكون مثير وقوي للغاية لكن عليك الإنتباه لبعض الجوانب السلبية ، هناك فرق مفتولة العضلات عملت معها نشيطة للغاية ومليئة بالذكاء وهادفة لكن أفرادها لا يعملون بشكل فعال كفريق ويرجع ذلك إلى منافستهم لبعض .
أحياناً يقوضون وغالباً يستخدم الرجال المرح والمزاح ظاهرياً لكنه يضمر غير ذلك وأحياناً ترى الفرق متحيزة جنسياً أو مذهبياً أو غير متسامحة مع أي شخص ليس مختلف عنهم .
غالباً لا يطيق الفريق مفتول العضلات المراجعة أو محاولة التعرف على طريقة عملهم وقد تحدث سلوكيات مبنية علي الشك والعدوانية أحياناً .
شيماء : وماذا يمكن لقائد الفريق أن يفعل مع كل ذلك ؟
Phil Hayes : هذا شىء لا يمكن تغييره بين عشية وضحاها لأنه شيء يحتاج إلى مواجهته والتعامل معه بجدية لأنني رأيت فرق تضطر إلي فصل بعض أعضائها عن بعض ورأيت قادة جيدين يعترفون بذلك .
قائد الفريق يجب أن يضع هذه الممارسات كجزء من جدول الأعمال ولا يتجاهلها وأن يتحلي بالقليل من الشجاعة الأخلاقية والوضوح الفكري لمواجهة ذلك والتأكد أن هذه الممارسات لا تتفاقم داخل فريق العمل .
أنت تستمع إلى لقاء مع الخبراء من مهنة سعيدة
شيماء : يتضمن كتابك الكثير من دراسات الحالة .
Phil Hayes : نعم .
شيماء : أحد هذه الدراسات كانت عن فريق عملت معه أطلقت عليه إسم The Rubber Barons ؟
Phil Hayes : نعم .
شيماء : هل يمكنك التحدث عن مشكلتهم وكيف عالجتها ؟
Phil Hayes : حسناً ، يجب أن أقول إنه منذ وقت طويل لكنني عملت معهم لعدة سنوات وكانوا فريق مفتول العضلات حيث كانوا بناة إمبراطوريات وأطلقت عليهم إسم بارونات المطاط أو The Rubber Barons لأنهم أمضوا الكثير من وقتهم في التسييس من أجل مصالحهم الخاصة داخل منظمة سياسية للغاية كما كانوا يميلون للتنافس ومحاولة السيطرة بدلاً من التعاون والمناقشة .
شيماء : ماذا فعلت معهم ؟
Phil Hayes : لأكون صادق معك ، كان علي أن أكون مثابر معهم حتي يجدونني مفيد ، فعلنا بعض الأشياء العملية للغاية ومن الأشياء التي وجدناها سريعاً معهم أنهم لم يعرفوا ما يفعلونه بالظبط حيث كانت منظمتهم معقدة للغاية وكانوا غارقين في مبادرة تلو الأخرى وكانوا أيضاً فخورون بأنفسهم وببعضهم البعض .
لذلك كان أحد الأشياء التي قمنا بها هو تمرين عملي للغاية لرسم الخرائط والنظر في جميع المشاريع المختلفة التي لديهم والتأكد من أنهم قادرون على تنظيمها وهذه الطريقة العملية جعلتني أشبك معهم والبدء في القيام ببعض الأشياء المتعلقة بسلوكياتهم .
شيماء : تحدثت عن الفرق السامة في كتابك .
Phil Hayes : نعم .
شيماء : أعتقد أن معظم الناس سيفهمون ما هو المقصود هنا ، أشياء مثل اللوم والتنمر والعصابات والمحسوبيات وما إلى ذلك .
Phil Hayes : نعم ، هذا صحيح .
شيماء : ما هي الخطوات التي يمكن أن يتخذها قائد الفريق أو المدرب لمحاولة التخلص من تلك السُمية ؟
Phil Hayes : من الناحية العملية وجدت أن الأمر يتعلق بالجرأة الكافية لتسمية المشكلة والإشارة إلى ما يحدث وتقديم بعض الأدلة على ذلك والحديث عنها .
لذلك أحياناً تكون هذه السلوكيات غير قابلة للنقاش حتي إذا أردت التحدث عنها لأنها مخفية ويتم تجاهلها ، لذلك فإن الوعي لهذه الاشياء ووضعها على الطاولة للتعامل معها يُمَكِن مدرب أو قائد الفريق السيطرة عليها .
شيماء : كيف نحدد أن أحد أعضاء الفريق سام للبقية ؟
Phil Hayes : حسناً ، هذا سؤال مثير للإهتمام لأني صادفت فرق بها 1 أو 2 أقوياء يخلقون شىء من الخوف حتى لقائد الفريق وقد يصبح من الصعب جداً على قائد الفريق مواجهتهم والتعامل معهم لأن أعضاء الفريق يهربون منهم بعيداً خوفاً منهم لانهم مسيطرون للغاية .
شيماء : كيف تعرف أن الفريق قد تجاوز نقطة اللاعودة بمعني أن الفريق لابد له من التفكيك والبدء من جديد ؟
Phil Hayes : حسناً ، هذا سؤال رائع آخر ، ربما عملت فقط مع فريقين أو ثلاثة في هذه الحالة من أكثر من 20 عام حيث كان علي أن أغسل يدي منهم .
أعتقد أن المفتاح بالنسبة لي هو عندما نواصل إثارة القضايا ونجد الوعود بالتغييرات لكنهم يستمرون في التراجع عن وعودهم بفعل شيء مختلف لأن العادات القديمة أصبحت المتحكمة لكن في نفس الوقت ينبغي أن نستمر في المحاولة .
التحلي بالمرونة من أهم الأشياء التي يمكنك التحلي بها للتغلب علي النمط القديم ولكن إذا لم توجد الإرادة للقيام بذلك ، فعليك الإبتعاد عن هذا الفريق .
شيماء : أشرت في الكتاب إلى أن الإدارة الذاتية لقائد الفريق أو المدرب هي أساس التعامل مع أي سلوكيات صعبة ، ماذا تقصد بالضبط بالإدارة الذاتية ؟
Phil Hayes : أعتقد أن الأمر يتعلق بإدارة العاطفة وبداية ذلك هو فهم نفسك ومحفزاتك وقيمك ومعتقداتك ومعرفة النقاط الساخنة العاطفية وفهم السلوكيات التي تزعجك من الآخرين وهذه هي البداية .
بعد ذلك ، فهم ما تركز عليه عندما تعمل مع مجموعة ، عاطفياً وفكرياً ؛ فأنا مرتبط عاطفياً بنجاح المجموعة وأريد أن تنجح المجموعة لكنني أريدهم أن ينجحوا لأنفسهم وليس لي .
أنا أحب عمل علاقة جيدة مع المجموعة وأحب الإنفتاح الإجتماعي والوِد بشكل معقول مع المجموعة لكنني لست مرتبط عاطفياً بقيادة المجموعة ولا أريدهم أن يعانقوني أو يشكروني علي فعل الأشياء كما أحب أن يكون بيني وبين أعضاء الفريق مساحة فاصلة مناسبة .
أعتقد أن الفهم العاطفي أو إدارة العاطفة هي التي يمكنك إستخدامها لإدارة علاقاتك مع الناس .
شيماء : هل صادفت قادة فريق غير مناسبين لهذا الدور ؟
Phil Hayes : نعم ، قابلتهم كثيراً .
شيماء : ماذا يفعلون سيد Hayes ؟
Phil Hayes : هناك من يفتقد للمهارات الشخصية لكن يمكنهم القيام بتحسين في هذا الجانب إذا كلنوا مستعدين للتدريب والعمل على أنفسهم والقيام بشيء مختلف والإلتزام ببعض التغييرات حتى يتمكنوا من القيام بالأشياء بشكل أفضل .
شيماء : بماذا تنصح من وجد نفسه في دور قيادي وشعر أنه ليس قائد أو متمرس في القيادة ؟
Phil Hayes : حسنًا ، كمدرب لن أقدم أي نصيحة لكنني سأستكشف معهم أين هم وأين يجب أن يكونوا وأساعدهم في البحث عن البدائل ومساعدتهم على النظر إلى الأشياء التي لديهم بالفعل ليكونوا أكثر ملائمة لقيمهم ومعتقداتهم وشخصيتهم وإحساسهم بذاتهم وأهدافهم الشخصية .
الأمر يتعلق بمساعدة الناس على التعرف على هذه الأشياء المهمة في أنفسهم وإجراء تقدم نحو ما يريدون تحقيقه .
شيماء : وإذا كان ذلك يعني أنهم ينتقلون من منصب قيادي إلى دور مختلف ، فلا ينبغي أن يُنظر إلى ذلك على أنه أي نوع من الفشل أو التراجع ؟
Phil Hayes : حسنًا ، الأمر صعب لأن المنظمات ترى هذه الأشياء بشكل مختلف مثل الحصول على شهرة أو التقدير الكبير مثل العمل في NHS كمستشار أو العمل في BBC كمنتج أو العمل كمدير في إحدي الشركات ، منصب القائد هو الأكثر إزعاجاً وليس سهلاً لأن القادة يتخذون قرارات شخصية صعبة للغاية في حياتهم المهنية .
شيماء : في تجربتك ، هل ينبغي تدريب جميع فرق العمل أم أنه مناسب لفرق ذو طابع خاص ؟
Phil Hayes : بالطبع لا توجد وصفة تناسب الجميع لكن إذا كان فريق العمل محافظ أو خجول ،يمكنك منحهم الثقة بمجرد عمل حوار مناسب أو التفاوض معهم أو من خلال الإجتماعات التقليدية لأنك لن تتمكن من تدريب فريق العمل إذا لم يريدوا ذلك .
تدريب فريق العمل يعتمد ذلك علي علاقتك بهم والعقد الذي أبرمته معهم ودرجة الثقة المتبادلة ثم بعد ذلك تأتي المفاوضات لكن إفعل ذلك بدون أن تشعرهم أنك وضعت لافته الأستاذية على كتفك وأجعلهم يتفاعلون معك بطبيعتهم .
يمكنك أن تقول لهم "أعتقد أن هذه ستكون فكرة جيدة" بدلاً من "عليك القيام بذلك" ويمكنك أن تقول لهم "أعتقد أنه عليك القيام بكذا" بدلاً من "قم بعمل كذا" وعليك تبادل المفاوضات معهم في كل ثانية وأنت على الطريق .
شيماء : حسناً ، ماذا لو شعرت أن فريق العمل يحتاج للتدريب أو التوجيه المباشر ؟
Phil Hayes : أعتقد أني نجحت وتخطيت مشوار كبير عندما أعطيت لفريق العمل شئ غير مألوف للعمل عليه أو مشكلات لحلها وعادة أستخدم طريقة Belbin لقياس أداء أفراد الفريق في أي مهمة .
يمكنك طرح بعض الأسئلة البسيطة لتكتشف حاجة فريق العمل للتدريب مثل :
- هل ما فعلناه الآن يدل علي طريقتنا في العمل معاً ؟
- ما الذي تعلمناه من العمل الذي قمنا به الآن ؟
- هل هذه المهمة مفيدة في طريقة عملنا بشكل عام ؟
يمكن لأفراد فريق العمل بناء علاقة جيدة وعمل مناقشات أفضل عندما يستمتعون ببعض المرح معاً أو عند ممارسة الأنشطة الهادفة أو الأنشطة التي بها تحدي أو عندما يعملون سوياً بطريقة مختلفة ، كل ذلك يؤدي لبناء ثقة أكبر وتعزيز الإرتباط بينهم .
شيماء : تحدثت قليلاً عن أساليب التعلم في كتابك .
Phil Hayes : نعم .
شيماء : هل يمكنك التحدث عن هذه الأساليب وفوائدها ؟
Phil Hayes : نعم ، لكن قبل أن أخبرك ، أود أن أقول أنني أعرف أن الناس يتعلمون بطرق مختلفة لكن المفاجأة أن عكس ذلك ما يحدث في برامج تدريب فرق العمل .
يحب البعض معرفة المصادر والنظرية إذا تحدثنا عن إدارة فرق العمل أو القيادة ، يريدون التأكيد من صحة هذه المصادر حتى أن البعض يريد معرفة المراجع التي تقتبس منها لذلك ، يريد البعض معرفة مصدر السلطة التي تتحدث بها .
البعض الآخر يحب الأشياء العملية التي تختصر عليهم الجهد والوقت والبعض الآخر يحب الجلسات شديدة التأمل وآخرون يحبون الأشياء التي تدور عن التخطيط للمستقبل ، كل هذه الأشياء هي أساليب تعلم ، الناس تحب التنوع في الطريقة التي يتعلمون بها .
شيماء : قلت في كتابك ، إذا كان فريقك يتعلم بأساليب تعلم مختلفة ، حاول أن تجمع شيئاً ما يعمل مع الجميع .
Phil Hayes : بالضبط وحاول إيجاد شىء يعمل مع الجميع دائماً ، يمكنك أن تقول "لاحظت أننا كنا نتحدث كثيراً ، كيف يشعر الناس من ذلك؟ هل نريد فعل أي شيء مختلف؟" ، إجعل الناس ينتقدون العملية والمحتوى .
شيماء : تحدثت منذ قليل عن أهمية ثقافة المنظمة .
Phil Hayes : نعم .
شيماء : هل يمكنك التحدث أكثر عن ذلك ؟ ما الفرق الذي تحدثه ثقافة المنظمة في أداء الفرق ؟
Phil Hayes : أعتقد أنه يحدث فرق كبير ليس فقط في أدائهم ولكن في طريقة تفكيرهم وتصرفهم وعلاقتهم ، أحب ملاحظة لغة أعضاء الفريق لأنها ستكون إنعكاس لثقافة المنظمة ، لذلك يمكنك معرفة ثقافة المنظمة بوضوح شديد عنما تستمع لمناقشان الفريق .
مثال
عملت سابقاً مع منظمة في صناعة الطيران حيث قال أحد أعضاء الفريق "المعركة من أجل التفوق الجوي ستكون على حافة المحيط الهادي" ، "ستكون هناك دماء وعلينا أن نرسل أفضل رجالنا" ، عندما سمعت ذلك ، فكرت في الحرب .
لذلك لفتت إنتباههم إلى ذلك وقلت "انظر للطريقة التي تتحدث بها ، أشعر أنها إنعكاس لثقافة المنظمة ، دعنا نلقي نظرة على إيجابيات وسلبيات هذه الطريقة" .
هناك فرق أخرى تتصرف كأنها عائلات حيث تسمع عن القادة ما يشبه بالأب أو الأم ويمكنك أن تشعر بها في طريقة تعامل الفريق وطريقة النقاشات بينهم .
يمكنك لفت إنتباه الفريق إلى ذلك وتقول "دعني نلقي نظرة على ثقافة الفريق وثقافة المنظمة وننظر في تأثيرها عليك وكيف يساعدك ذلك وننظر أيضاً في المعوقات من ذلك" .
أحياناً أحب إلقاء نظرة على ما أسميه ثقافة الظل وهي الثقافة غير المعترف بها داخل المنظمة حيث يمكن أن تدفع الناس إلى التصرف بطرق لا يفهمونها بالضرورة مثل إحدى المنظمات التي عملت معها والتي كانت تتبني هذه القيمة .
"نحن نهتم بموظفينا ونهتم بأفرادنا ونفعل كل شيء من أجل شعبنا" لكن في نفس الوقت عندما يأتي المدير بمشكلة ، فهو في ورطة ، هذا الأمر لم يُقال أبداً ولم يتم تدوينه أبداً في أي مكان لأن بذلك كانت ثقافة الظل هي "لا تجلبوا لنا المشاكل" !
لذلك فالأمر لا يتعلق فقط باللغة ، بل يتعلق بكل أجزاء الثقافة المعلن عنها كما أن ثقافة الظل Shadow Culture هي الثقافة الأعمق وهي ما تقدمه المنظمة عن نفسها .
شيماء : إذن من المفيد للناس داخل المنظمة أن يعيدوا النظر ويحاولوا ويحللوا ثقافة المنظمة وثقافة الظل .
Phil Hayes : نعم ، من المهم جداً مراجعة ثقافة المنظمة المكتوبة والفعلية والتعرف على الثقافة الفعلية التي ينتمون إليها والمعوقات والفرص التي تخلقها هذه الثقافة .
لدي العديد من التمارين الصغيرة الملهمة والممتعة التي أقوم بها مع فرق العمل لمساعدتهم على فهم أنفسهم وطريقة عملهم ومساعدتهم على إنشاء المزيد نحو المستقبل .
شيماء : من تجربتك في العمل مع فرق العمل ، ما هي أكثر الخطوات فعالية التي يمكن أن يفعلها أي شخص غداً لإستغلال الإمكانيات الكاملة لفريقه ؟
Phil Hayes : حسناً ، سأخبرك بعض الخطوات العملية للغاية لكنها كلها تعتمد علي الحصول على أكبر قدر من المعلومات :
- الخطوة الاولي هي التحدث مع الجميع وسؤالهم عن رأيهم وما يشعرون به تجاه الفريق وحال الفريق وكيف يجب أن يكون ونظرتهم لأنفسهم داخل الفريق ثم تدوين هذه البيانات وعرضها عليهم .
- الخطوة الثانية هي الحصول على بعض البيانات من أصحاب المصلحة مثل العملاء والإدارات و المؤسسات الأخرى التي تتعلق بهم لإعطائهم صورة أكبر عن أنفسهم وذلك ليتمكنوا في التفكير عما يجب أن يكونوا عليه .
- الخطوة الثالثة هي البدء في تحديد الهدف والدخول في نشاط هادف للغاية معهم .
لذلك أعتقد أن البداية هي أن يكون لديك فكرة واضحة جداً عن المكان الذي أنت فيه الآن ثم تحديد المكان الذي تريد أن تصبح فيه بوضوح لتتمكن من تحديد ما يمكن الإنتقال به من النقطة أ إلى النقطة ب .
شيماء : كم من الوقت يجب أن تستغرقه هذه العملية ؟
Phil Hayes : دعيني أخبرك أنك يجب أن تكوني سريعة جداً لأن فرق العمل ليس لديها من الصبر الطويل لأنهم يحبون النتائج لذلك ، يجب أن نحاول القيام بالأشياء بسرعة معقولة حتى يتمكنوا من رؤية الأمور تتغير وأن ما قيل أمس يتم تنفيذه سريعاً حتي تحافظ علي ثقتهم وتقدمهم للأمام .
شيماء : شكراً فيل على هذه المقابلة الرائعة ، وصلنا لنهاية لقائنا وكان حديثنا عن القيادة وتدريب فرق العمل ، يمكنكم شراء كتاب Leading and coaching teams to success: the secret life of teams من موقع أمازون وإلي اللقاء في مقابلة أخري قريباً .. إلي اللقاء .
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق
#مهنة_سعيدة