ملخص "كتاب 12عنصر للإدارة العظيمة" "The Elements of Great Managing" بقلم Gallup و James Harter
كتاب 12عنصر للإدارة العظيمة صدر لمتابعة الحديث عن كتاب First Break All the Rules الذى صدر عام 1999 والذى كان تحدى جرىء لحكمة الإدارة التقليدية وظهر الكتابين نتيجة دراسة كبيرة طويلة عن مواقف الموظفين .
تلك الدراسات التى أجرتها شركة الإستطلاعات الأمريكية غالوب وذلك لدراسة العلاقة بين مواقف الموظفين وأداء الشركة حيث إجرت الشركة مقابلات مع الموظفين والمديرين في جميع أنحاء العالم .
وبعد الكثير من التحليل ، حدد الباحثون 12 صفة يحب الموظفون ذوو الإنتاجية العالية العثور عليها في العمل وأظهرت الأبحاث أن الرؤساء التنفيذيين ليسوا مهمين لنجاح الشركة كما كنا نعتقد حيث إتضح أن المديرين المتوسطين لهم تأثير كبير على نجاح الشركة من عدمه .
في السنوات التي تلت كتاب First Break All the Rules واصلت شركة Gallup المقابلات مع الموظفين والمديرين على أكثر من 10 ملايين في قاعدة بياناتها وهي أكبر دراسة من نوعها على الإطلاق وتم زيادة قدرها 10 أضعاف منذ نشر الكتاب حيث جمعت Gallup المزيد من البيانات التي ربطت عناصرها الـ 12 للإدارة الناجحة بأداء الشركة .
والنتيجة هي 12 عنصر موثق بدقة وسهل القراءة عما يجعل المديرين فعالين حيث أن فى هذا الكتاب الكثير لأي شخص يدير العمال أو يطمح إلى ذلك يوماً ما لذلك ، إستمر فى القراءة وإكتشف مدى فاعلية الإدارة التي إستيقظت فندق منهار وكيف تعامل جورج واشنطن مع المتسكعين ولماذا لا يمكن للمال شراء مشاركة الموظفين .
تم تصميم الكتاب لمساعدة المديرين على الأداء بشكل أفضل لكن التركيز الحقيقي لدراسة جالوب هو على مشاركة الموظفين في عملهم وما الذي يجعلهم يفقدون الإهتمام .
العناصر الـ 12 هى طرق أساسية لقياس مشاركة الموظفين وهى تمثل طرق مختلفة للوصول إلى سؤال واحد: إلى أي مدى تتوافق مصالح الموظفين مع مصالح الشركة ؟
يقول المؤلفان أن المديرين الذين يعرفون طرق إشراك الموظفين الذين يعملون تحتهم بشكل كامل هم من يقودون نمو أرباح الشركة لأن المحصلة النهائية تكمن فى مشاركة الموظف .
الفصل الأول يتحدث عن قيمة مشاركة الموظفين حيث قارن المؤلفان مقاييس أداء الشركات المختلفة التى قاسوها بواسطة إستطلاعات الرأي بناءً على مبادئ المشاركة الـ 12 .
مثال
في قطاع البيع بالتجزئة ، تعاني الأقسام فى الشركات التي بها موظفين غير مشاركين ، يزيد فيها معدل دوران الموظفين بنسبة تزيد عن 31٪ عن الأقسام التي بها ترابط ومشاركة وبالتالى يكون إرتفاع معدل الدوران إلى إرتفاع التكاليف .
الآن ، يعتبر قطاع التجزئة قطاع ذا معدل دوران مرتفع بشكل ملحوظ لكن هذه النتائج تشير إلى أن شركات البيع بالتجزئة يمكن أن تحتوي أضرار الدوران المرتفع من خلال تعلم إشراك موظفيها حيث تتكلف الشركات من 25٪ إلى 85٪ من الأجور السنوية للموظفين فى عمليات التوظيف .
ومن المثير أن نكتشف أن مميزات مشاركة الموظفين تتجلى فى إنخفاض معدل الدوران لأن الأقسام الأقل مشاركة في الشركة يكون معدل الدوران فيها أعلى بنسبة 51٪ من الأقسام الأكثر مشاركة .
يقول المؤلفان أن المهن ذات معدل الدوران المنخفض كمبيعات الشركات والهندسة والتمريض ، تتراوح تكلفة إستبدال الموظف من 75٪ إلى 400٪ من أجر العام والشركات التي بها مشاركة عالية ، تزيد إنتاجيتها بنسبة 18٪ وتزيد أرباحها بنسبة 12٪ .
كل فصل فى الكتاب يحتوى على العديد من دراسات الحالة الحية ، المؤلفان نسجوا بمهارة رؤاهم من مجالات متنوعة مثل علم الأعصاب وعلم الإجتماع ونظراً لأن محتوى الكتاب واسع ومفصل ، فقد يستغرق الأمر قراءة كثيرة لتلخيص العناصر الإثني عشر للإدارة الفعالة التي حددتها Gallup .
العنصر الأول يقول أنه يجب على الموظفين معرفة ما هو متوقع منهم لأن المرتبكين يتعثرون بسرعة وينخفض مستواهم ويركز المؤلفان على أحد الفنادق المتميزة رغم أنه متميز وليس به مشاكل واضحة إلا أنه يفشل بإستمرار في تحقيق الإيرادات المستهدفة والتشغيل المرغوب فيه .
حيث يلاحق رئيس الشركة مديرة الفندق الجديدة التى تكافح بشدة لتغيير ثقافة الفندق القديمة المعتمدة على المكافآت مقابل العمليات ، الثقافة الجديدة التى كانت تحاول تثبيتها هى المكافآت مقابل الإنجاز التى تقف على أساس رضا العملاء ومراقبة التكلفة .
كان رد فعل الموظفين هو الخوف من سحب مكافآتهم وأخيراً بعد شهور من العمل الصبور والإحباط ، تمكنت المديرة الجديدة من إقناعهم بأن كل ما أرادته هو ضمان خدمة عملاء ممتازة وليس خفض الأجور.
بمجردأن أوضحت لموظفيها ما تريده منهم ، سارت الأمور في مكانها الصحيح وأصبح الساخطون شركاء مرتبطين بالفندق وإرتفع رضا العملاء مما أدى إلى إرتفاع الربحية .
عنصر آخر من الـ 12 يقول أنه يجب أن تتاح الفرصة للموظفين للقيام بما يفعلونه بشكل أفضل وأن كل شخص يمكنه فعل أي شيء لأن كل الناس لديهم نفس الإمكانيات .
المؤلفان يرون أن المهمة الأساسية تكمن فى إختيار الشخص المناسب للدور المناسب ويمكن أن يكون أداء الشخص الإجتماعي في فريق المبيعات أفضل من أداء الشخص الهادئ التحليلي .
يلجأ المؤلفان لعلم الأعصاب وإلى الإختبارات التي أجريت على مخ ألبرت أينشتاين التى أوضحت أن هذا العالم كان لديه مخ غير عادي التى أثبتت أن قليل من الناس بإمكانهم تحقيق الإختراقات التي حققها أينشتاين بغض النظر عن مستوى التعليم .
توجيه الناس إلى القيام بما يفعلونه بشكل أفضل يكون عن طريق الملاحظة الدقيقة والتواصل المستمر حيث أن الأمر قد يستغرق 6 أشهر لمعرفة المهام المثالية لموظف جديد .
يمكن إقناع الموظفين بأن لا أحد لديه مصلحة شخصية في إجبارهم على الإنسحاب من الشركة وعندما تجد أن الموظفين يشعرون أن الشركة لا تهتم بهم ، فإنهم يتصرفون بدورهم كما لو أنه ليس لديهم حصة في الشركة وسيكون هدفهم هو تحصيل الراتب وليس التفوق في العمل .
يشجع المؤلفان المديرين على الإهتمام بالتطوير المهني لموظفيهم من خلال قصة مدير شركة يفعل ذلك مع موظف لتوصيل إهتمامه بالموظف وأن الشركة والموظف يستفيدون من بعضهما البعض .
يبدأ الأمر بصبي يبلغ 15 عام يعمل في محل لبيع أعلاف الحيوانات في بلدة صغيرة وينتهي الأمر بنفس الصبي الذي نشأ وساعد في تغيير ثقافة شركة كبيرة متعددة الجنسيات .
الفارق هنا هو صاحب المحل الذي كان يدرك إمكانيات الصبي ويستثمر الوقت والمال في تطويره فبعد تعيين الصبي كمساعد له ، قام صاحب المحل بتعليم الصبي خصوصيات وعموميات الشركة الصغيرة .
وفي النهاية ، يدفع الشاب لدخول الجامعة بشرط أن يعود إلى العمل بعد إكمال دراسته حتى كبر المحل وباعه لشركة تجارية زراعية كبيرة متعددة الجنسيات وتولى الصبى منصب مدير متوسط فيها .
لذلك عندما ينهي الشاب دراسته الجامعية ، تولى منصب في نفس الشركة وبدأ حياته المهنية بشعور قوي بأن أحدهم قد ساعده ، وسرعان ما يرتقي في الراتب وفعل الصبى الشاب مع زملاؤه كما فعل صاحب المحل معه ، أخذ يشجعهم على تعلم أشياء جديدة والتقدم في حياتهم المهنية .
الجدير بالذكر أن فريقه أخذ فى التفوق بإستمرار وتحقيق أهداف الشركة وفي الوقت نفسه ، يدرك المسئولين التنفيذيون في الشركة الحاجة إلى تغيير ثقافة الشركة التى فقدت مؤخراً العديد من الموظفين الموهوبين .
عنصر آخر للإدارة الفعالة وهو القيام بعمل جيد من الملتزمين بعيداً عن الإلتزام بالحضور وأداء المطلوب فقط ومن وجهة نظر المؤلفان أنه لا يوجد شيء يمكنه سحق الروح المعنوية في العمل أكثر من الشعور بأن الآخرين يتهاون في العمل .
شاهد ويبينار مع Yendor Felgate عن كتاب 12 The Elements of Great Managing
يسأل الموظفون الساخطون أنفسهم :
- لماذا يجب أن ألزم نفسي بالتميز والآخرون يتقاضون نفس الراتب ويقومون بالحد الأدنى منا المطلوب منهم ؟
وقتها ينخفض الدافع وتصبح رداءة الأداء والمشاحنات هي القاعدة لتكون كالفيروس الذى ينتشر ويكتسب قوته بمرور الوقت .
يقول المؤلفان أن جزء من المشكلة يكمن في الطبيعة البشرية حيث تُظهر دراسات ألعاب الشد والجذب أنه كلما زاد عدد الذين يسحبون الحبل على كلا الجانبين كلما قلت قوة كل عضو في الفريق ويعتقد كل عضو من أعضاء الفريق أن العضو الآخر سيتحمل الشد أكثر منه .
هناك عامل الإنتقام الذى يشعر به الموظف إذا أحس أن المؤسسة لا تهتم به ويمكن فى أنه سيبذل طاقته ليكون مثل الكسالى من زملائه فى العمل مما يؤدي إلى زيادة تسمم بيئة العمل وإستنزاف المساهمات الإيجابية للمنتجين .
يشير المؤلفان للأبحاث العصبية التي توثق ميل الإنسان إلى الإنتقام التى أوضحت أن هناك جزء من الدماغ الذى يعالج المكافآت المتوقعة يضيء عندما يفكر الإنسان في الحصول على المكافآت .
وهذا يعني أن الموظف قد يتجاهل حتى الحوافز المالية للقيام بعمل جيد إذا نشأت احتمالية الدخول في مواجهة زميل عمل متراخي. من الواضح أن الأقسام التي غارقة في مثل هذه التدفقات اللولبية سرعان ما ترى نتائجها تحذو حذوها .
كيف تعالج مثل هذه المواقف ؟
يشير المؤلفان بخفة دم إلى سياسة وضعها الجنرال والسياسي الأمريكي جورج واشنطن خلال حرب الإستقلال حيث أمر واشنطن بإطلاق النار على أي رجل يُقبض عليه وهو يخبأ الرصاص فى بدلته (من يريد الإنتقام يقتل فوراً) .
مثال آخر عن منفذ سيئ الأداء لبائع تجزئة أمريكي والذي أصبح غارق في ثقافة عادات العمل البطيئة والإستياء حيث يصل مدير جديد لتصحيح مسار السفينة الضالة فيغرق فى الإقتتال الداخلي والشكاوى الصغيرة .
خطة المدير الجديد من 3 أجزاء للتغلب على هذه العقبات
1. جعل جميع المديرين المتوسطين تحت قيادته يوافقون على رسالة واحدة للمكان من خلال تعليمهم أنه يمكنهم جعل المدير يقول نعم بعدما قال لا آخر مرة .
2. قام بفصل الذين لا يتحملون مسئولية وظيفتهم .
3. قضي على المصدر الرئيسي للخلاف بين الموظفين (الإنصراف مبكراً) من خلال السماح بالمغادرة في وقت مبكر فى حالة الإنجاز .
وضع سياسة جديدة تقول يغادر الجميع في نفس الوقت ويُتوقع من الذين أنهوا واجبات عملهم مساعدة الذين لم يفعلوا ذلك ، السياسة الجديدة ألهمت الموظفين للعمل بجد معاً لتحقيق هدف مشترك وهو ترك العمل مبكراً مما جعل الشركة تدفع أقل على ساعات العمل .
المدير طور أوجدت ثقافة يعتقد فيها الناس أن زملائهم في العمل ملتزمون بالقيام بعمل جيد حيث حوّل الحلقة المفرغة إلى دائرة فاضلة وجعل الطاعنون فى زملائهم على حوافز لأنهم يتعاونون وسرعان ما تحسنت النتائج بشكل كبير .
قرب نهاية الكتاب ، تناول المؤلفان عامل حاسم وصعب في مواقف الموظفين لم تدرجه جالوب في عناصرها الـ 12 وهو التعويض لأنه معقد للغاية وليس فكرة بسيطة .
وجدت جالوب الكثير من البيانات لتبرير العبارة القائلة بأن الموظفين يشعرون بالإرتباط عندما يشعرون أن زملائهم في العمل ملتزمون بالعمل الجيد ويندمج الموظفين فى العمل عندما يشعرون بأنهم يتلقون أجور سخية لكن المؤلفان يرون عن هذا المبدأ لا يعمل دائماً .
لماذا هذا المبدأ لا يعمل دائماً ؟
- للمال خصائص تختلف إختلاف جوهري عن عناصر جالوب الـ 12 ، فقد يكتسب الموظف إحساس بالرفاهية من خلال معرفة أن لديه مدير يهتم بتطوره لكن الرفاهية المستمدة من زيادة الراتب غالباً تكون غير مستمرة .
- الدراسات الإجتماعية تظهر أن الأجور العليا لا تؤدي إلى مستويات عالية من السعادة .
- الموظف الجيد والسئ يعتقد أنهم يستحق زيادة فى الأجر لذلك فإن الأجر الأعلى قد يساعد الموظف المنتج على الشعور بمزيد من المشاركة لفترة من الوقت لكنه لن يلهم الغير منتج لأداء أفضل .
- التعويض السخي يتغير بسرعة لأن الموظفين غالباً يقارنون قيمة رواتبهم بالوضع الإقتصادي للآخرين فنجد أن الموظف المنتج عندما يحصل على علاوة ويقارنها بجاره الذى إشترى سيارة جديدة ، لن يشعر بها نتيجة المقارنة بالأعلى .
- المشكلة ليست أن الراتب لا تؤثر على مستوي المشاركة والأجر الأعلى لا يؤدي لمزيد من المشاركة حيث إستنتج المؤلفان أن قوة المال محدودة في حد ذاتها ولكن يمكن إستخدامها بفعالية مع الدوافع غير المالية مثل الـ 12 عنصر الموجودين فى الكتاب .
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق
#مهنة_سعيدة